Postojeće stanje u BiH vodovodnim preduzećima je takvo da se upravljanju financijama i finansijskom planiranju pristupa na tradicionalan način koji podrazumijeva ovu funkciju poduzeća kao aktivnost koja je nametnuta regulativom i služi prije svega kao potpora drugim djelatnostima.

Planiranje u većini javnih preduzeća se vrši na principu proporcionalnog uvećanja poslovnih rezultata (uvećanjem za odabrani postotak iznosa iz prethodnih godina), bez specifičnih dodatnih procjena aktivnosti ili predviđanja realnijih poslovnih rezultata. Zbog zakonskih obaveza, pripremaju se srednjoročni planovi za period od tri godine, koji se uglavnom rade tipski i po već navedenom principu.

Budžetiranje na osnovu detaljnih analiza i planova se ne radi. Jednogodišnji poslovni planovi predstavljaju većinom izvještaj o poslovanju iz prethodne godine, sa procentualnim povećanjima za narednu godinu. Svakako treba napomenuti da i izvještaji o poslovanju nerijetko predstavljaju samo izvode iz bilansa stanja i uspjeha, dakle knjigovodstvene vrijednosti i bez posebnih analiza i realnih pokazatelja uspješnosti poslovanja.

Budući poslovni planovi moraju se raditi bilo direktno ili u suradnji sa odjelom za finansije, odnosno sa osobom zaduženom za budžetiranje. Proces budžetiranja predstavlja postavljanje i usvajanje proračuna/budžeta, te kontrolu i analizu odstupanja prilikom njegova ostvarenja. Kvantitativni ciljevi u njemu odražavaju kvalitativne ciljeve plana, da su sadržajni i formalizirani ciljevi međusobno usklađeni. Prihvaćanjem proračuna i oslobađanjem novca za njegovo ostvarenje sam proračun postaje cilj kojem se teži, a pojedine komponente postaju mjerila učinka za nositelje odlučivanja.

Osnovni cilj pripremanja plana poslovanja, na način kako moderna komunalna preduzeća u Evropskoj uniji  ili svijetu poimaju ovaj termin, jeste poboljšanje svih aspekata unutar poduzeća. Plan poslovanja određuje politiku i ciljeve, a operativni plan se koristi kao sredstvo monitoringa u procjeni nivoa ostvarenja financijskih ciljeva, koji su postavljeni u planu poslovanja.

Proces planiranja trebalo bi da je sastavljen iz 3 komponente:

• Strateški plan – treba odgovoriti na pitanje koji je cilj poduzeća i kako do njega doći, on definira dugoročne ciljeve, analizira okruženje radi definiranja aktivnosti, utvrđuje skup aktivnosti kojima će se postići taj cilj, analizira okruženje radi prilagođavanja promjenama, sadrži smjernice za formuliranje operativnih planova.
• Godišnji operativni plan je kratkoročnog karaktera i odnosi se na operativnu aktivnost preduzeća (plan prodaje, plan proizvodnje itd). Usmjeren je na izvršavanje ciljeva zadatih u strateškom planu poduzeća i predstavlja detaljno razrađeni strateški plan na nivou godine i alat za implementaciju strateškog plana, kao i vodič za implementaciju i jasno određeni proces.
• Plana kapitalnih ulaganja – se razvija na osnovu procjene iz strateškog plana o potrebama i kapacitetima, ovim planom se identificiraju kapitalni projekti i aktivnosti, kao i mogući izvori financiranja. Plan kapitalnih ulaganja predstavlja dugoročni budžet koji sadrži planirane kapitalne investicije i njihov vremenski raspored u periodu dužem od godinu dana.

Plan poslovanja, pored financijskih ciljeva, treba uključiti i sve aspekte planova vodovodnog preduzeća za naredni period, uključujući operativne radne ciljeve, razvoj kadrovskih potencijala ili odnose sa korisnicima i drugim subjektima. Zakoni o javnim preduzećima FBiH i RS propisuju da javna komunalna poduzeća pripremaju poslovne planove, što jeste postojeća praksa. Trenutno važeći računovodstveni zakoni u FBiH i u RS ne propisuju, ali i ne zabranjuju izradu operativnih planova i/ili planova kapitalnih ulaganja. Poduzeća koja pružaju ove vrste usluga u BiH većinom ne prakticiraju izradu operativnih planova niti poređenje planiranih i ostvarenih rezultata po odjeljenjima, vrlo mali broj priprema operativne planove u okviru poslovnih planova. Ne postoji razvijena procedura za izradu operativnih planova kao ni za izradu planova kapitalnih ulaganja. Mnoga poduzeća nemaju ustaljenu proceduru izvještavanja za praćenje poslovnih planova.

Poslovni plan treba postati formalan dokument u kojem se prikazuje poslovanje, te treba predstaviti budući pravac kretanja. Osim opisa poduzeća treba dati i realnu sliku problematičnih oblasti, izazova, rizika i prepreka, kao i odrediti aktivnosti potrebne za rješavanje problema i budućih izazova. Poslovnim planom se trebaju odrediti kratkoročni i dugoročni pojedinačni (posebni) ciljevi, detaljni opisi načina na koji se ti ciljevi mogu dostići u stvarnim okolnostima, kao i objašnjenje o načinu na koji se očekivanja vanjskih interesnih grupa mogu ispuniti. Poslovni plan se treba izraditi za zadati vremenski period tako što će se podijeliti na godišnje budžete, koje svake godine provedbe treba ažurirati stvarnim podacima. Može se i odlučiti se za izbor dužeg vremenskog perioda, što bi imalo više smisla pri izradi strateških planova, ali bi ujedno uključivalo i veći broj pretpostavki i stoga bilo manje pouzdano.

Izradi i uvođenju Poslovnog plana treba pristupiti na jedan strukturirani način, tako što će se raditi po fazama. Svaki sektor/služba poduzeća izrađuje vlastiti plan. Ovi planovi po sektorima sadrže aktivnosti koje treba izvršiti tokom narednih godina u skladu sa pojedinačnim ciljevima.

Za više informacija molimo da provjerite Izvještaj, sekciju Poslovni plan na strani broj 32.